« Prévoir signifie à la fois supputer l’avenir et le préparer ; prévoir, c’est déjà agir. » Tel est l’enseignement laissé en 1916 par l’ingénieur français Henri Fayol, l’un des tous premiers théoriciens de la gestion de l’entreprise, dans son ouvrage « Administration industrielle et générale ».
Un siècle plus tard, cette maxime n’a rien perdu de sa pertinence. Aucun chef d’entreprise ne passe un jour sans prévoir : prévoir de passer une commande, prévoir l’organisation d’un chantier, prévoir d’appeler un prospect, prévoir de rappeler un client, prévoir une campagne marketing, prévoir d’embaucher… Un chef d’entreprise est constamment dans l’anticipation. C’est autant une question de survie que d’efficacité. Néanmoins, il est un domaine en termes de prévision où il pèche fréquemment, c’est celui de la gestion. Manque-t-il de temps ? Ne se sent-il pas suffisamment compétent ? A-t-il peur d’affronter l’avenir préférant se laisser porter par le quotidien ?... C’est à lui de répondre en son for intérieur. Mais une chose est sure, il gâche une belle opportunité de « supputer l’avenir et de le préparer ».
En dehors des projets qui nécessitent de recourir à des financements bancaires ou externes, pour lesquels il est généralement demandé un business plan, les entreprises établissent également deux grands types de prévisions : les prévisions d'activité et les prévisions de trésorerie.
Les premières sont en principe annuelles, avec une révision possible au trimestre ou à mi-parcours. Elles permettent de matérialiser les objectifs et de s’assurer que l’entreprise disposera des moyens pour les atteindre.
Par exemple, si un dirigeant ambitionne d’augmenter son chiffre d’affaires de 10 %, aura-t-il l’effectif suffisant pour le produire ? A défaut, l’augmentation de la marge résultant de cette hausse prévisionnelle du chiffre d’affaires couvrira-t-elle le coût social supplémentaire et les autres coûts induits par cette embauche ? Et même si le volume des ventes ou des prestations ne doit pas évoluer, n’est-ce pas l’occasion de vérifier que des événements prévisibles, comme la fin d’un contrat d’apprentissage, le renouvellement d’une machine usée, ne viendront pas mettre en péril l’équilibre financier de l’entreprise ?
Ces prévisions sont aussi l’occasion de suivre l’avancement des réalisations. Ainsi, toute entreprise devrait vérifier chaque mois, ou au moins chaque trimestre, qu’elle n’est pas en retard sur ses prévisions.
De même, tout commerce devrait élaborer des prévisions de chiffre d’affaires à la semaine pour les comparer avec les ventes réelles. En cas de retard sur les prévisions, des décisions peuvent être prises rapidement, comme par exemple relancer des prospects ou faire de la publicité, pour espérer corriger une dérive qui peut s’avérer dangereuse au bout de quelques mois. Il ne s’agit pas de se faire peur, mais au contraire de se rassurer en prenant les décisions en temps utile.
Les prévisions de trésorerie sont le second type de prévisions auquel il faut s’intéresser. Elles ont une portée plus ou moins longue (d’une semaine à un mois) et sont établies au fil de l'eau (toutes les semaines ou tous les mois). Leur degré de précision dépend du système comptable ou de suivi administratif de l’entreprise. Pour l'établissement des prévisions de trésorerie, on dispose de moins de marges de manœuvre, car à l'inverse des prévisions d’activité, elles s’ancrent uniquement dans le passé. Elles sont la conséquence d'actions antérieures, comme les ventes, les achats, les salaires à payer, les emprunts à rembourser… sur lesquelles l'entreprise ne peut plus guère agir. Mais peu importe, les prévisions de trésorerie sont essentielles, voire vitales. Pas seulement pour informer le banquier en cas de coup dur, mais aussi pour penser à faire les factures en retard, à relancer les mauvais payeurs… Il est inutile d’attendre d’avoir mal pour agir.
Parlez-en à votre expert-comptable, à votre conseiller FIDUCIAL. Ils sauront vous aider.