Autant l’écrire de suite, de recettes miracles, il n’existe point. Néanmoins, même si la TPE ne dispose pas des moyens des grandes entreprises pour imposer leurs décisions, quelques bonnes pratiques permettront de limiter les effets néfastes de l’inflation.
Répercuter l’inflation sur ses prix
« Impossible » est le terme le plus employé par les patrons de TPE à l’énoncé de ce conseil.
Il faut aussi reconnaître que certains produits ou services sont plus sensibles à l’effet prix. C’est le cas des produits alimentaires de grande consommation, des produits dont on peut reporter l’achat ou encore des produits pour lesquels les comportements d’achats ont été ou sont bouleversés par la crise sanitaire ou les nouvelles priorités sociétales.
Mais pour tous les autres cas, la revalorisation des prix de vente est une nécessité vitale. Peut-être pas en totalité, mais au moins partiellement. Les dirigeants s’autocensurent plus que les clients, dans les faits, ne boycotteront leurs produits ou leurs services.
Plutôt que d’augmenter les prix une fois par an, il peut être judicieux en période de forte inflation de revaloriser les prix deux à trois fois par an, voire plus. L’augmentation faciale apparaîtra moins brutale aux clients récurrents.
Dans l’hypothèse de l’émission d’un devis, la prudence suggère de réduire la durée de sa validité ou alors d’anticiper les hausses futures des coûts.
Maîtriser ses coûts pour juguler l’inflation
La recherche permanente et obsessionnelle de la réduction des coûts n’est pas une stratégie, c’est un aveu de faiblesse. Elle a conduit de nombreuses entreprises dans le mur, comme par exemple cette grande enseigne au toit de chaume. Ce qui compte, c’est l’adéquation du prix du produit ou du service à la valeur qu’en tire le client.
Il acceptera une entorse, sans en être dupe, mais pas plusieurs. C’est pourquoi la recherche occasionnelle d’une réduction de coûts peut être salutaire, notamment en période de forte inflation. Elle donne une respiration le temps de prendre un nouvel élan, un nouveau cap. Encore faut-il connaître ses coûts et la formation de son prix de vente, sinon les efforts pourraient être vains.
Il convient donc d’agir sur les facteurs ayant un impact réel, en veillant à ne pas entacher la perception du client. Attention, la réduction des coûts repose sur un nombre restreint de facteurs.
Limiter la hausse des prix d’achats
Plus facile à imaginer qu’à réussir, car les fournisseurs des TPE sont souvent des plus grandes entreprises qu’elles-mêmes et que le volume d’achat de ces TPE demeure limité. Cependant, si une TPE dispose d’un excédent de trésorerie, avec une bonne visibilité sur ses ventes, elle peut acheter en plus grande quantité et négocier un prix moins élevé.
La TPE peut également diversifier ses fournisseurs et miser sur des circuits courts, qui pourraient s’avérer au final moins onéreux et plus qualitatifs.
Baisser les frais généraux
Si on pouvait se passer des frais généraux, quelles économies ne ferait-on pas. N’est-ce pas ? Malheureusement, c’est un leurre, car derrière chaque nature de frais généraux, il existe un service. À trop les réduire, surtout sur la durée, on pénalise l’entreprise sur le long terme. Réduire ses coûts de publicité, c’est réduire ses ventes. Réduire ses frais d’entretien, c’est accélérer l’obsolescence du matériel…
Quant aux dépenses contraintes comme l’énergie, les réduire relève plutôt du changement de process de production.
Diminuer la quantité unitaire
Diminuer les quantités unitaires tout en maintenant un même prix de vente est une pratique éculée des grandes entreprises industrielles… mais qui fonctionne. Alors, si une TPE vend un produit qui s’y prête, pourquoi ne pas le tenter. Mais c’est le client qui fixera la limite de l’acceptable.
Changer le process de production
C’est probablement la solution la plus efficace et la plus vertueuse, dès lors que la production du produit ou du service l’autorise. Intégrer non pas moins de matière première, mais d’autres matières premières. Consommer moins d’énergie. Occuper, non pas moins de main d’œuvre, mais à des tâches à plus forte valeur ajoutée…
Et si la solution était ailleurs ?
Et si le meilleur moyen de limiter les effets de l’inflation était de vendre plus. Ce qu’il faut préserver, ce n’est pas le taux de marge, mais le montant de marge bénéficiaire en elle-même.
Prenons un exemple. Je vends 100. J’achète 30 de matières premières, 20 de frais généraux, 30 de masse salariale. Je dégage une marge bénéficiaire de 20. Si tous les coûts augmentent de 5 % alors que je limite la hausse du prix de mes ventes à 2 %, ma marge bénéficiaire tombe à 18. Si j’ai une croissance de 20 % avant inflation, et que les coûts progressent dans les mêmes proportions. Il en résulte en tenant compte de l’inflation d’un chiffre d’affaires de 122,4 pour des coûts de 100,8, soit une marge bénéficiaire de 21,6 ; et ceci sans tenir compte des économies d’échelle potentielles qu’il pourrait être dégagées du fait de la croissance et qui amélioreraient d’autant la marge bénéficiaire.
